સંકલન

સંકલન : સંસ્થાનાં લક્ષ્યો અને વિવિધ વિભાગોનાં કાર્યો વચ્ચેની સંગઠન-વ્યવસ્થા.

ઔદ્યોગિક સંગઠનો લક્ષ્ય સાધવા માટે કાર્યોનું વિવિધ વિભાગોમાં (દા.ત., ઉત્પાદનલક્ષી, નાણાકીય, માર્કેટિંગલક્ષી, માનવીય સંપત્તિલક્ષી, વહીવટી વગેરે) વિભાજન પસંદ કરે છે. દરેક વિભાગ પોતાની અલગ કાર્યપદ્ધતિ અપનાવે છે; પરંતુ સંગઠનનો હેતુ સાધવા માટે પરસ્પર સંકલનનો પણ અવકાશ રાખે છે. સંકલન-વ્યવસ્થાનું આયોજન સંગઠનની આવદૃશ્યકતા પ્રમાણે કરવામાં આવે છે. જે સંગઠનમાં વિસ્તૃત માહિતીની આવદૃશ્યકતા હોય ત્યાં ઉત્તમ સંકલન-વ્યવસ્થા જરૂરી હોય છે. જે સંગઠનોમાં માહિતીની નિમ્ન જરૂરિયાત હોય ત્યાં સંકલન-પ્રક્રિયા ગૌણ બની રહે છે. અનિશ્ચિત ક્રમવાળા અને નિશ્ચિત ક્રમ વિનાનાં કામો, પરિવર્તનશીલ વાતાવરણમાં તેમજ વિશિષ્ટીકરણની પ્રક્રિયા દરમિયાન વિવિધ વિભાગો વચ્ચે ગાઢ સંકલનની આવદૃશ્યકતા અવગણી શકાય નહિ. દરેક વિભાગ પોતાના અંશદાનને અવગણ્યા વિના બીજા વિભાગો સાથે સંકલન જાળવવા પૂરતું વૈવિધ્ય અપનાવે છે. ક્વચિત્ મતભેદો થતાં સંચાલકો સંસ્થાના હેતુઓ કેન્દ્રમાં રાખી તેનો રચનાત્મક ઉકેલ સૂચવે છે. મતભેદોનો સામંજસ્યપૂર્ણ ઉકેલ આધુનિક સંચાલન-વ્યવસ્થાનું એક મહત્ત્વનું પાસું ગણાય છે.

વિભાગો વચ્ચે માહિતીનું પારસ્પરિક સંચારણ સંકલન માટે અતિઆવદૃશ્યક હોય છે. સંકલન-વ્યવસ્થા માહિતીની પ્રાપ્તિ, પરિવહન તેમજ પ્રક્રમણ પર આધારિત હોય છે, અનિશ્ચિત હેતુઓનું સંકલન વધુ માહિતી માગે છે; તેથી જ સંકલનને આવદૃશ્યક માહિતી-પ્રક્રમણ પ્રક્રિયા કહેવામાં આવે છે. અસરકારક સંકલન માટે ત્રણ વિવિધ પદ્ધતિઓ અપનાવવામાં આવે છે :

(1) મૂળભૂત સંચાલન–પદ્ધતિ(Basic Management Techniques)માં સંચાલકો શ્રેણીબદ્ધ શાસનપ્રથા (bureaucracy) અનુસાર દરેક વિભાગ તેમજ કર્મચારીઓ માટે કાર્યો નિશ્ચિત કરી, તેમની વચ્ચેના સંબંધોની રૂપરેખા ઘડી, નિયમો અને નિયમનો તૈયાર કરી, કાર્યપ્રણાલીના સ્પષ્ટ આદેશો બહાર પાડે છે; જેથી કર્મચારીઓ સરળતાથી પોતાનાં કાર્યો કરી શકે. જ્યારે સંચાલકો આયોજન કરી, સંકલન સાધી નિર્ણયો લેવામાં સક્રિય બની શકે.

(2) સંકલનક્ષમતાનું વિસ્તૃતીકરણ : સંગઠનના વિભાગો વધુ સ્વાયત્તતાથી કાર્ય કરતા થાય, તેમનાં કદ તેમજ કાર્યોમાં ગણનાપાત્ર વૃદ્ધિ અનુભવાય ત્યારે વધુ માહિતીની તેમજ વધુ સંકલનની આવદૃશ્યકતા જણાય છે. તેને માટે શિરોવૃત્ત (vertical) અને સમાંતર (lateral) બંને પદ્ધતિઓ અપનાવવામાં આવે છે. શિરોવૃત્ત પદ્ધતિમાં માહિતીની આપ-લે સ્તર (અધિકારી-કર્મચારી) અનુસાર ગોઠવવામાં આવે છે. આ પ્રકારની વ્યવસ્થા વિવિધ વિભાગો વચ્ચે સંઘટન તેમજ અંકુશ જાળવવા કરવામાં આવે છે. સમાંતર-પદ્ધતિમાં અધિકારીઓ તેમજ કર્મચારીઓ સ્તરોને અવગણીને જે તે વ્યક્તિ સાથે સીધો સંપર્ક સાધી માહિતીની આપલે કરે છે, જ્યારે માહિતીના જથ્થામાં ગણનાપાત્ર વૃદ્ધિ થાય ત્યારે દરેક વિભાગના માહિતગાર પ્રતિનિધિઓની બનેલી એક સમિતિ માહિતીનું સંકલન કરે છે અને વિવિધ વિભાગોને માર્ગદર્શન પૂરું પાડે છે. સમિતિ નિયમિત રીતે મળીને સંસ્થાના પ્રશ્નો હલ કરી લક્ષ્યો સાધવામાં અગ્રફાળો આપે છે. કેટલાક કિસ્સાઓમાં જુદા જુદા વિભાગો વચ્ચેના મતભેદોનો તટસ્થતાપૂર્વક ઉકેલ લાવવા સંકલિત વિભાગ દ્વારા બહારની નિષ્ણાત વ્યક્તિની પણ નિમણૂક કરવામાં આવે છે. આ વ્યવસ્થા સફળ ન નીવડે ત્યારે એક સંચાલકને સંકળાયેલ વિભાગોનો હવાલો સોંપીને સંસ્થાનું લક્ષ્ય સાધવા માટે યોગ્ય નિર્ણયો લેવાનો અધિકાર આપવામાં આવે છે. ક્વચિત્ બે વિભાગોના સંચાલકોને બંને વિભાગોનું મિશ્ર સંચાલન સોંપી સંગઠન કરવામાં આવે છે.

(3) સંકલનની આવદૃશ્યકતામાં ઘટાડો : ઉપર દર્શાવેલ બે પદ્ધતિઓ સંતોષજનક પરિણામ ન આપી શકે ત્યારે સંકલન-વ્યવસ્થામાં છૂટછાટ મૂકી વિભાગોને વધુ સ્વાયત્તતા આપવામાં આવે છે, જે માટે વિભાગોને વધુ સાધનસામગ્રી પૂરી પાડી એકબીજાની જરૂરિયાત સાચવવા માટે સજ્જ કરવામાં આવે છે. ક્વચિત્ સ્વતંત્ર એકમોનું આયોજન કરી નિયુક્ત કરેલ સઘળાં કાર્યો પૂરાં કરીને લક્ષ્ય સાધવાની જવાબદારી સોંપવામાં આવે છે. કમ્પ્યૂટરોના આગમને માહિતીના જથ્થાની વૃદ્ધિ કરવામાં તેમજ તેના સંકલનને સરળ અને ગતિશીલ બનાવવામાં અગત્યનો ફાળો આપ્યો છે.

કોઈ પણ સંસ્થાને સફળ બનાવવા માટે સંસ્થાનું કાર્યક્ષમ અને અસરકારક માળખું, વિભાગો વચ્ચે કામની વહેંચણી અને તેમની વચ્ચે લક્ષ્ય સાધવા માટે કાર્યોનું સંકલન આવદૃશ્યક હોય છે. સંચાલન-વ્યવસ્થા માટે વિવિધ અભિગમો અપનાવવામાં આવે છે.

(1) પ્રશિષ્ટ અભિગમ : સંચાલન-વ્યવસ્થાનાં આરંભનાં વર્ષોમાં ફ્રેડરિક ટેલર અને હેન્રી ફેયોલે શ્રેણીબદ્ધ શાસનપ્રથાને સૌથી વધુ કાર્યક્ષમ પદ્ધતિ ગણાવી હતી. તેમાં કર્મચારીઓ તેમજ વિભાગો માટે કાર્યો નિશ્ચિત કરી નિયમો અને નિયમનો દ્વારા કાર્યપદ્ધતિનું આયોજન કરવામાં આવતું હતું. વિવિધ સ્તર માટે લક્ષ્યાંક નક્કી કરવામાં આવતા હતા. લાયકાત અનુસાર નિમણૂકો, કર્મચારીઓ માટે બઢતીની વ્યવસ્થા, તેમની પ્રવૃત્તિઓનું નિયમન તેમજ અવૈયક્તિક અને ન્યાયસંગત સંસ્થાકીય વાતાવરણનું આયોજન કરવામાં આવતું હતું; પરંતુ આ અમલદારશાહી પદ્ધતિની ટીકામાં માનવીય મૂલ્યોની અવગણના, અતિપરિવર્તનશીલ સંજોગો અને અનિશ્ચિત વાતાવરણમાં કાર્યવહીમાં ઝડપી બદલાવનો અભાવ, તકનીકી વિકાસની ઊંડી સમજનો સંચાલકોમાં અભાવ, ઔપચારિક વર્તણૂક વગેરેને કારણે તે મહદ્અંશે અસફળ રહી હતી. સંચાલકો જ સઘળા નિર્ણયો લેતા હોઈ કર્મચારીઓ પરવશ અને નિષ્ક્રિય બને છે. જવાબદારી લેવાનું ટાળે છે; સંસ્થા સાથે આત્મીયતા સાધી શકતા નથી, કારણ કે તેમને નિર્ણયો લેતી વખતે વિશ્વાસમાં લેવામાં આવતા નથી. પરિણામે કાર્યક્ષમતામાં ઘટાડો થાય છે અને લક્ષ્યો સાધી શકાતાં નથી.

(2) નવ્ય પ્રશિષ્ટ અભિગમ (neo-classical approach) : અમલદારી માળખાની પદ્ધતિમાં માનવમૂલ્યોની અવગણના દૂર કરવા માટેના આ અભિગમમાં કર્મચારીઓના સંતોષ પર ભાર મૂકવામાં આવ્યો હતો. તે અનુસાર જ્યારે સંચાલકો કર્મચારીઓની કાળજી રાખે છે ત્યારે ઉત્પાદનમાં વૃદ્ધિ થાય છે અને નફો વધે છે પરંતુ એકલું નાણાકીય પ્રલોભન સંતોષ આપી શકતું નથી. વળી દરેક કાર્ય પડકારરૂપ હોતું નથી અને પુરસ્કાર આપી શકાતો નથી. કર્મચારીઓ અને સંચાલકો વચ્ચે એક સંગતતા ન હોય ત્યાં સંકલન અને સફળતા દૂર રહે છે; તેથી કર્મચારીઓને નિર્ણયો લેતી વેળાએ વિશ્વાસમાં લેવાનો અભિગમ અપનાવવો આવદૃશ્યક બને છે.

(3) આધુનિક અભિગમ : આ અભિગમ અનુસાર કોઈ પણ સંસ્થાનું માળખું તેના આંતરિક તેમજ બહારના વ્યાવસાયિક વાતાવરણને અનુરૂપ તેમજ પરિવર્તનશીલ હોવું જરૂરી છે. સંસ્થાનાં આંતરિક પરિબળોમાં કર્મચારીઓની શૈક્ષણિક ભૂમિકા, અનુભવ અને નિપુણતા તથા પ્રતિબદ્ધતા, વિવિધ વિભાગોની પરસ્પરાવલંબનની કક્ષા તેમજ ધ્યેય અને લક્ષ્યો મહત્ત્વનાં ગણાય છે. જ્યારે બહારનાં પરિબળોમાં ગ્રાહકોની આકાંક્ષા, પુરવઠાની પરિસ્થિતિ, હરીફોની સ્પર્ધાત્મકતા, સરકારી નિયમનો, સામાજિક મૂલ્યો, નવીન તકનીકીનો વિકાસ વગેરે ગણી શકાય.

જે ઉદ્યોગોમાં પરિવર્તન મંદગતિનું હોય ત્યાં સંસ્થાનું માળખું સ્થિર પરિસ્થિતિને અનુકૂળ રાખવામાં આવે છે; જ્યારે વિત્તીય સંસ્થાઓ, પરિવહન, કમ્પ્યૂટર, ટેલિફોન વગેરે ઉદ્યોગોમાં આવતાં ઝડપી પરિવર્તનોને અનુરૂપ થવા સંસ્થાનું માળખું માહિતીની ગતિશીલ આપલે કરતા વિભાગોવાળું ઘડવામાં આવે તે જરૂરી છે. હરીફોએ નવીન રૂપરેખા (pattern) કે ગુણવત્તાવાળી (quality) વસ્તુ બજારમાં પ્રસ્તુત કરી હોય તો નવીન તકનીકી વિકાસ પામે, ઉત્પાદનપ્રક્રિયામાં ગણનાપાત્ર પરિવર્તનો થાય. આંતરરાષ્ટ્રીય હરીફાઈ તીવ્ર બને ત્યારે સંસ્થા ઊથલપાથલવાળી પરિસ્થિતિનો અનુભવ કરે છે. અમુક કિસ્સાઓમાં જે પરિવર્તનો આવે છે તે ટૂંક સમય માટે જ આવે છે અને ત્યારે પરિસ્થિતિમાં ખાસ મુશ્કેલી ઊભી થતી નથી; પરંતુ લાંબાગાળાનાં પરિવર્તનો હલ કરવા માટે સંસ્થા યાંત્રિક અથવા અન્ય પ્રકારની ઇષ્ટ પદ્ધતિઓ અપનાવે છે. યાંત્રિક પદ્ધતિમાં સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓનું અલગ અલગ વિશિષ્ટ કાર્યોમાં વિભાજન કરવામાં આવે છે. સંચાલકો દરેક વિભાગ તેમજ કર્મચારીનું કાર્ય અને લક્ષ્ય નક્કી કરે છે. એક જ કાર્યનું વારંવાર પુનરાવર્તન થતું હોય તેવી સંસ્થા માટે આ સૈદ્ધાંતિક શ્રેણી યોગ્ય ગણાય છે. પરિવર્તનશીલ પદ્ધતિમાં નિત્યનવીન મુશ્કેલીઓ હલ કરવા માટે કુશળ કર્મચારીઓની કમિટી દ્વારા નિર્ણયો લેવામાં આવે છે. કર્મચારીઓના સ્તરને અવગણીને બીજા વિભાગના અધિકારીઓ તેમજ કર્મચારીઓનો માહિતી તેમજ માર્ગદર્શન મેળવવા માટે સીધો જ સંપર્ક સાધે છે. જ્યાં પરિવર્તનો સઘળા વિભાગોને અસર કરતાં નથી ત્યાં જે તે વિભાગો પરિસ્થિતિ હલ કરવા પોતાનું અલગ તંત્ર ગોઠવે છે. સામાન્ય કાર્યક્ષમતા કરતાં ઊંચી કાર્યક્ષમતા દર્શાવતી સંસ્થાઓમાં સમિતિઓ અને કાર્યલક્ષી દળો દ્વારા ગાઢ સંગઠન તેમજ સંકલનની વ્યવસ્થા કરાતી જોવા મળે છે.

સંસ્થા માટે યોગ્ય સંકલન-વ્યવસ્થાનું આયોજન કરવા બે વ્યાપારિક મૂલ્યાંકન-પદ્ધતિઓ અનુસરવામાં આવે છે. એક પદ્ધતિમાં સંચાલકો કુશળ કર્મચારીઓથી સજ્જ વિભાગોને નવીન પરિસ્થિતિઓ હલ કરવા માટે સાનુકૂળ વાતાવરણમાં સ્વતંત્ર નિર્ણયો લેવા પ્રોત્સાહન પૂરું પાડે છે. બીજી પદ્ધતિમાં જટિલ તકનીકી તેમજ ગૂંચવણભરી પરિસ્થિતિઓ માટે વધુ દેખરેખ અને ગાઢ સંકલન ધરાવતા વિવિધ સંચાલન-સ્તરોની આવદૃશ્યકતા રહે છે. વિપુલ જથ્થામાં ઉત્પાદન કરતા વિશાળ જથ્થાના કર્મચારીઓ દ્વારા વારંવાર કાર્યનું પુનરાવર્તન કરતા ઉદ્યોગોમાં નિમ્ન સંખ્યામાં સંચાલકોની જરૂરિયાત રહે છે; જ્યારે ઊંચી કુશળતા માગતા પ્રક્રમી ઉત્પાદનક્રિયા (process production) માગતાં કાર્યો માટે કુશળ કર્મચારીઓનાં નાનાં જૂથો પર દેખરેખ માટે વધુ નિરીક્ષકોની આવદૃશ્યકતા રહે છે. તેવી જ રીતે જટિલ તકનીકીનો ઉપયોગ કરતી સંસ્થામાં વિસ્તૃત માહિતી તૈયાર કરવા મોટી સંખ્યામાં કર્મચારીઓ તેમજ વહીવટી સહાયકોની જરૂર પડે છે. વળી જટિલ સાધનોનાં અનુરક્ષણ માટે પણ વધુ કર્મચારીઓની આવશ્યકતા રહે છે.

આવદૃશ્યકતા અને ક્ષમતાને અનુરૂપ માળખું અપનાવનાર સંસ્થાઓ મહદ્અંશે સફળ રહે છે. લઘુ ઉદ્યોગોના માળખા પર તકનીકની ગાઢી અસર જોવા મળે છે. જ્યારે સંગઠિત ઉદ્યોગોમાં તેની અસર નીચેના કર્મચારીઓ પર વધુ જોવા મળે છે. સંસ્થાનું માળખું કાર્યક્ષમતા જાળવવામાં અસફળ બની રહે અથવા તો સંચાલકો વ્યાવસાયિક વાતાવરણને સમજવામાં ઊણા ઊતરે ત્યારે સંસ્થાએ નવીન માળખા માટે વિચારણા કરવાનો સમય થયો હોય તેમ અનુમાન કરવામાં આવે છે.

જિગીષ દેરાસરી