કાર્ય (મનોવિજ્ઞાન)

કાર્ય (મનોવિજ્ઞાન) : વ્યવસાયરૂપે બજાવાતી કામગીરી. કાર્યની ઓળખ પ્રવૃત્તિ કરવાથી થતા આંતરિક, શારીરિક, જૈવિક અને મનોવૈજ્ઞાનિક ફેરફારોને અનુલક્ષીને આપવામાં આવે છે. કાર્યનું મૂલ્યાંકન વ્યક્તિની કાર્યક્ષમતા અને ઉત્પાદકતાના સંદર્ભમાં થાય છે. કાર્ય પૂરેપૂરી ક્ષમતાથી થાય અને ઉત્પાદકતામાં વધારો થતો રહે તે માટે અનેક પરિબળો સંકળાયેલાં છે. કાર્ય કરવા માટે પ્રેરણા અત્યંત જરૂરી છે. અન્ય તમામ બાબતો હાજર હોય અને જો કર્મચારીમાં કાર્યપ્રેરણા ઉદભવી ન હોય તો કાર્યકર્તૃત્વ સંતોષકારક જોવા મળે નહિ અને ઉત્પાદકતાનું ધોરણ જળવાઈ રહે નહિ. કર્મચારીઓને વ્યવસાયમાં સર્વોત્તમ રીતે કાર્ય કરવા માટે કઈ રીતે પ્રેરવા તે પ્રશ્ન સંચાલકોને સતત મૂંઝવતો હોય છે; તેથી ઔદ્યોગિક અને સંગઠનલક્ષી મનોવિજ્ઞાનમાં કર્મચારીઓના પ્રેરણનો, લોકો શા માટે કામ કરે છે તેનો અભ્યાસ કરવામાં આવે છે.

વ્યક્તિત્વનું કાર્યકર્તૃત્વ તેની કાર્યશક્તિ તેમજ પ્રેરણા બંનેનું પરિણામ છે. કાર્યશક્તિ એટલે અમુક કાર્ય કરવા માટેની કાબેલિયત. કાર્ય સારી રીતે કરવા માટે કાબેલિયત તો હોવી જ જોઈએ; પરંતુ તે પૂરતું નથી. વ્યક્તિમાં કાર્ય કરવા માટેનું ઇચ્છાપ્રેરણ હોવું જોઈએ. કાર્યશક્તિ ઉત્તમ કાર્યકર્તૃત્વમાં પરિણમે તે માટે કાર્યપ્રેરણ મધ્યગત પરિસ્થિતિ છે.

પ્રેરણ એટલે ચાલક બળ, જે વર્તનને પ્રેરે છે. જે માનસિક અવસ્થા વ્યક્તિને કોઈ કાર્ય કરવા માટે પ્રોત્સાહિત કરે અથવા વિવશ કરે તે પ્રેરણ. પ્રેરણનાં ત્રણ અગત્યનાં લક્ષણો છે : પ્રેરણ શક્તિદાયક છે એટલે કે તે વ્યક્તિના વર્તનને પ્રગટાવે છે. બીજું, તે વ્યક્તિના વર્તનને કોઈ ચોક્કસ દિશામાં દોરે છે અને ત્રીજું, પ્રેરિત વ્યક્તિનું વર્તન ધ્યેય સિદ્ધ ન થાય ત્યાં સુધી ચાલુ રહે છે. કર્મચારીની કાર્ય કરવાની પાછળ કયાં પ્રેરણો છે તે શોધવાં અને નક્કી કરવાનું ઘણું મુશ્કેલ છે. જુદા જુદા સમયે અને અવસ્થાએ એનું એ જ કરવા માટે કર્મચારી જુદાં જુદાં પ્રેરકોથી પ્રેરાયેલો હોય છે. કર્મચારીની નોકરીના આરંભમાં અમુક જરૂરતોથી કામ કરતો હોય છે, તે જરૂરતો નોકરીમાં સ્થિરતા અને પદોન્નતિ પામ્યા પછી બદલાઈ જતી પણ હોય છે. વળી એક જ વર્તનની પાછળ એકસાથે અનેક પ્રેરકો કામ કરતાં હોય છે. એક જ કાર્ય કરતા જુદા જુદા કર્મચારીઓમાં અલગ અલગ પ્રેરણો જવાબદાર હોઈ શકે. વળી કાર્યપ્રેરણા અંગે સંચાલકો તેમજ કર્મચારીઓનાં ર્દષ્ટિબિંદુઓ પણ અલગ અલગ હોય છે. આથી કોઈ એક જ પ્રેરણા કે પ્રેરણાસમૂહને કાર્યાન્વિત કરી તમામ કર્મચારીઓને એકસરખી રીતે પ્રેરિત કરી શકાય એમ કોઈ સંચાલક માને તો તે પૂરતો સફળ ન પણ થાય.

કર્મચારીની પ્રેરણાની સમસ્યાને કાર્યસંતોષ, જોમ, માનસિક સ્વાસ્થ્ય તેમજ ઉત્પાદકતા સાથે સીધા સંબંધો છે. તેથી કર્મચારીઓનાં પ્રેરણો, જરૂરતોનો અભ્યાસ કર્યા સિવાય દાખલ કરેલી પ્રેરણની યોજનાઓ ગમે તેટલી ફાયદાકારક તેમજ શુભનિષ્ઠાવાળી હોય છતાં તે પૂરી કાર્યસાધક ન નીવડે. આમ માનવપ્રેરણની જટિલતાને લીધે મનોવિજ્ઞાનીઓ સંચાલકો માટે કર્મચારીઓની ઉત્પાદકતા વધારવા માટે કોઈ એક ચાવી શોધી શકતા નથી.

ઔદ્યોગિક અને સંગઠનલક્ષી મનોવિજ્ઞાનીઓએ વ્યાપક રીતે કર્મચારીઓના પ્રેરણનાં બે પાસાંનો નિર્દેશ કર્યો છે : (1) લક્ષ્યની પસંદગી અને (2) લક્ષ્યની ખોજ. પ્રેરણાના આ પાસાનું સ્પષ્ટીકરણ આપવા પ્રેરણના સિદ્ધાંતો રજૂ થયા છે. કર્મચારીઓને કાર્ય માટે પ્રેરવા વિશે અનેક ર્દષ્ટિકોણો અને સિદ્ધાંતોથી વિચારાયું છે. પ્રેરણ-સિદ્ધાંત વિશે આવી અનેકવિધતા આશીર્વાદ છે તેમ શાપ પણ છે. આશીર્વાદ એટલા માટે કે સિદ્ધાંત-વૈવિધ્યથી સમજણનો વિસ્તાર વધે છે; પરંતુ પ્રેરણ વિશે એક સંગઠિત, સાદો સિદ્ધાંત વિકસાવવાનું મુશ્કેલ બન્યું છે. અત્રે ઉદ્યોગ-ધંધાને અનુલક્ષીને કેટલાક પ્રેરણ-સિદ્ધાંતોની ચર્ચા પ્રસ્તુત છે.

કાર્યપ્રેરણના પ્રાચીન સિદ્ધાંતો મહદ્અંશે વ્યવસાય-જગતને તાર્કિક આધાર પૂરો પાડવાનો પ્રયાસ કરે છે. ઓગણીસમી સદીના ઉત્તરાર્ધમાં મૅક્સ વેબરે ‘અમલદારશાહી’નો સિદ્ધાંત આપ્યો. અમલદારશાહીમાં મહત્તમ કાર્યક્ષમતા કેવી રીતે પ્રાપ્ત થાય તે માટે સંસ્થામાં કઈ રીતે કાર્ય કરવું જોઈએ તેની શિસ્ત અને નિયમોનું માળખું ગોઠવવામાં આવે છે. ચર્ચ અને સૈન્ય જેવી વિશાળ પાયા ઉપરની સંસ્થાઓને લક્ષમાં રાખી રચાયેલા અમલદારશાહી સિદ્ધાંતમાં ક્રમવાર હોદ્દાઓવાળું સુયોજિત તંત્ર, અધિકાર તેમજ જવાબદારીનું સ્પષ્ટ વિભાજન, કાર્ય કરવા અંગેના નિયમો, સલામતી અને કર્મચારીઓના હક અને કલ્યાણ જેવી વિભાવનાઓનો સમાવેશ થાય છે. આ સિદ્ધાંતની કાર્યપ્રેરણ ઉપર અસર અંગે બહુ ઓછાં સંશોધનો થયાં છે; તેમ છતાં પદનિયુક્તિની બાબતમાં ભેદભાવ અને પક્ષપાત, અંગત પૂર્વગ્રહો, અનિશ્ચિતતા તેમજ સંસ્થાની મિલકતનો પોતાના અંગત હેતુ માટે ઉપયોગ જેવી પ્રાચીન સંસ્થાઓમાં જોવા મળતી બદીઓ આ સિદ્ધાંતે નિ:શંક દૂર કરી છે.

ત્યારબાદ ફ્રેડરિક વિન્સ્લો ટેલર અને તેના સાથીદારોએ ‘વૈજ્ઞાનિક સંચાલન’ની વિભાવના રજૂ કરી. તેઓએ વ્યક્તિગત કર્મચારીની કક્ષાએ કાર્ય અને કાર્યક્ષમતાની સમજૂતી આપવાનો પ્રયાસ કર્યો. આ અભિગમે કાર્યસ્થળનું વાતાવરણ (તાપમાન, પ્રકાશ-આયોજન, યંત્રોની ગોઠવણી વગેરે), કાર્યની શરતો (કામના કલાકો, વિશ્રાંતિ સમય), કાર્ય કરવાની પદ્ધતિઓ, કાર્ય કરવા માટેનાં પ્રલોભનો, પ્રેરણો (વેતન-યોજનાઓ, વેતનવધારો) પર ભાર મૂક્યો. આ અભિગમ મુજબ કાર્યપદ્ધતિ જેટલી વૈજ્ઞાનિક અને કર્મચારીને અનુકૂળ હોય તેમજ કર્મચારીને તેની મહેનત અને ઉત્પાદનના સંદર્ભમાં વેતનવધારો આપવામાં આવે તો કર્મચારીની ઉત્પાદકતા વધે. કર્મચારી એક ‘અર્થલક્ષી માણસ’ (monetary model) છે. એ મૉડેલને આધારે કર્મચારીઓના કાર્યપ્રેરણ માટે વિવિધ પ્રકારની પ્રલોભન-યોજનાઓ દાખલ થઈ.

અઢારમી, ઓગણીસમી સદીઓમાં ઔદ્યોગિક ક્રાંતિ પછી પ્રવર્તતી રાજકીય, સામાજિક તત્ત્વજ્ઞાનની ભૂમિકામાં ઉદ્યોગપતિઓ અને સમાજ કામદારોના કલ્યાણ પ્રત્યે ઉદાસીન હતા. યંત્રોની જેમ કામદારો પણ ઉત્પાદનતંત્રનું એક અંગ ગણાતા; પરંતુ તે સમયના સામાજિક, રાજકીય તત્વચિંતકોએ ઉદ્યોગ, સમાજ અને કામદારો ત્રણેયની સ્થિતિ સુધારવા અને તંદુરસ્ત સમાજની સ્થાપના કરવા કામદારોના કલ્યાણની યોજનાઓ વિશે ઉદ્યોગો પર દબાણો કર્યાં. કામદારોને માત્ર વેતન ઉપરાંત તેમની સુખાકારીની યોજનાઓ કાર્યમાં પ્રોત્સાહિત કરવા માટે જવાબદાર છે. આ સામાજિક ર્દષ્ટિબિંદુએ બતાવ્યું કે કર્મચારીની સુખાકારી તેના કાર્યપ્રેરણ અને તેના પરિણામે ઉત્પાદકતા સામે ગાઢ સંબંધ ધરાવે છે.

1927માં ‘હૉથૉર્ન અસર’ (Hawthone Effect) તરીકે જાણીતા વેસ્ટર્ન ઇલેક્ટ્રિક કંપનીમાં થયેલાં સંશોધનોનાં પરિણામોએ કર્મચારીઓના પ્રેરણ વિશેના ઔદ્યોગિક અને સંગઠનલક્ષી મનોવિજ્ઞાનને તદ્દન નવો જ ર્દષ્ટિકોણ આપ્યો. આ પ્રયોગોએ બતાવ્યું કે કર્મચારીની ઉત્પાદકતા ઉપર ભૌતિક પરિબળો (પ્રકાશની તીવ્રતા, વિશ્રાંતિ સમયગાળા), નાણાકીય લાભો (વેતન-યોજનાઓ), પર્યવેક્ષણની શૈલી વગેરેનો પ્રભાવ તો છે જ; પરંતુ આ પરિબળો કરતાં કર્મચારીના પ્રેરણતંત્ર અને ઉત્પાદકતા ઉપર કર્મચારીઓનાં વલણો, તેમની થતી કદર અને પ્રશંસા, સાથી કર્મચારીઓ તેમજ પર્યવેક્ષક સાથેના અનૌપચારિક સંબંધો વધારે પ્રોત્સાહક પ્રભાવ પડે છે. આમ હૉથૉર્નના અભ્યાસે કાર્યપ્રેરણામાં કેવળ નાણાકીય અને ભૌતિક અભિગમના સ્થાને નૂતન કર્મચારી-કેન્દ્રી મનોવૈજ્ઞાનિક માનવતાવાદી અભિગમ માટે દિશા ચીંધી.

કાર્યપ્રેરણ અંગેના સમકાલીન સિદ્ધાંતોને બે વર્ગમાં વહેંચી શકાય : વિષયવસ્તુલક્ષી (content oriented) અને પ્રક્રિયાલક્ષી (process-oriented). વિષયવસ્તુલક્ષી સિદ્ધાંતો એ નક્કી કરવાની કોશિશ કરે છે કે એવું શું છે જે લોકોને કાર્ય અથવા વ્યવસાય કરવા પ્રેરે છે ? જ્યારે પ્રક્રિયાલક્ષી સિદ્ધાંતો-પ્રેરિત વર્તન સમજવા માટે મહત્ત્વનાં પરિવર્ત્યો વચ્ચેની આંતરક્રિયા લક્ષમાં લેવી જરૂરી છે.

કેટલાક વિષયવસ્તુલક્ષી સિદ્ધાંતો પ્રેરિત વર્તન પાછળ રહેલી જરૂરિયાતોના પ્રકારોનું વર્ણન કરે છે; જેમ કે, એચ. એ. મરેએ સ્વાયત્તતા અને સંપર્ક (affiliation) જેવી 20 જરૂરિયાતોની યાદી આપી છે. ડેવિડ મેકલેલૅન્ડે મરેની યાદીમાંની સિદ્ધિ, સત્તા અને સંપર્ક જેવી કેટલીક જરૂરિયાતો ઉપર ભાર મૂક્યો. તેમણે આ પ્રેરણાઓ કઈ રીતે કામ કરે છે એ અંગેનો સિદ્ધાંત તેમજ આ પ્રેરણના માપન અંગેની પ્રયુક્તિઓ વિકસાવી. સિદ્ધિ-પ્રેરણાના ક્ષેત્રે મેકલેલૅન્ડે કાર્યપ્રેરણનું વિષયવસ્તુ અને પ્રક્રિયા – એ બંને પાસાંઓનો સમન્વય કર્યો.

એ. એચ. મેસ્લોએ (1943) માનવીપ્રેરણ અંગે રજૂ કરેલો જરૂરિયાતોના શ્રેણીક્રમનો સિદ્ધાંત (need hierachy theory) માણસો શા માટે કામ કરે છે તે સમસ્યા તેમજ ઔદ્યોગિક સંઘર્ષને સમજવા માટે ઠીક ઉપયોગી નીવડ્યો છે. મેસ્લોએ પાંચ પ્રકારની મુખ્ય જરૂરતો અને લક્ષ્યો ગણાવ્યાં છે, જે નિમ્ન કક્ષાથી ઉચ્ચ કક્ષા સુધીના સ્તર સુધી શ્રેણીક્રમમાં ગોઠવાયેલ છે. શારીરિક સ્તર (ભૂખ, તરસનો), સલામતી તેમજ સ્થિરતાનો સ્તર, સામાજિક સ્તર (સ્નેહ અને કદરનો), સ્વમાન-સ્વગૌરવનો સ્તર તેમજ સ્વ-આવિષ્કાર-આત્મસ્તર  વ્યક્તિના જીવનમાં સૌપ્રથમ ન્યૂનતાપૂરક શારીરિક અને સલામતીની જરૂરતોનો સંતોષ અગ્રતા ધરાવે છે. પછી તેનું લક્ષ્ય વિકાસલક્ષી સામાજિક અને સ્વમાનની જરૂરતોના સંતોષ પ્રતિ વળે છે. કોઈ પણ સમયે વ્યક્તિની વ્યવસાય પરત્વેની વર્તણૂક પ્રથમ નહિ સંતોષાયેલી પ્રથમ કક્ષાની શારીરિક જરૂરતોના દબાણ દ્વારા દોરાય છે. અલબત્ત, આ જરૂરિયાતોનો ક્રમ સ્થિર અને અચળ નથી. કોઈ પણ કર્મચારી માટે અમુક ચોક્કસ સમયે તેની કામગીરીમાં કઈ જરૂરતો અગ્રતાક્રમ પ્રાપ્ત કરશે તેનો આધાર વૈયક્તિક અને પારિસ્થિતિક પરિબળોની આંતરક્રિયા ઉપર રહેલો છે. મેસ્લોની જેમ જ આલ્ડરફેરે (Alderfer) જરૂરત-આધારિત પ્રેરણા સિદ્ધાંત આપ્યો છે. તેનો ERG સિદ્ધાંત ત્રણ પ્રકારની જરૂરતો E–Existence, R–Relatedness અને G–Growthનો પુરસ્કાર કરે છે. ‘એક્ઝિસ્ટન્સ નીડ્ઝ’ એટલે વ્યક્તિના અસ્તિત્વ સંબંધી શારીરિક, ભૌતિક જરૂરતો; જે વાતાવરણનાં પરિબળોથી સંતોષાય છે. ‘રિલેટેડનેસ નીડ્ઝ’ એટલે કુટુંબ, મિત્રો, સહકાર્યકરો સાથેના સંબંધોથી સંતોષાતી જરૂરતો અને ‘ગ્રૉથ નીડ્ઝ’ એટલે વિકાસલક્ષી જરૂરતો જે વ્યક્તિની શક્તિઓ, કૌશલો અને સિદ્ધિ માટેની ઝંખનાથી સંતોષાય છે. આમ તો આલ્ડરફેરે મેસ્લોના જરૂરત-સિદ્ધાંતની ક્ષતિઓના પ્રતિભાવ રૂપે પોતાનો સિદ્ધાંત રજૂ કર્યો હતો; પરંતુ ઉદ્યોગના પરિવેશમાં ERG સિદ્ધાંત લાગુ પાડવાના અભ્યાસોથી સંતોષકારક પરિણામોને સમર્થન સાંપડતું નથી.

પ્રક્રિયા સિદ્ધાંતોમાં ઉદ્દીપક-પ્રક્રિયા સિદ્ધાંત (S-R theory) અથવા પ્રબલન સિદ્ધાંત (reinforcement theory) પ્રેરણ વિશેનો બહુ જૂનો સિદ્ધાંત છે; પરંતુ તેમાં જે નવીન છે તે તેનો ઔદ્યોગિક ક્ષેત્રમાં વિનિયોગ. તેનો ઉપયોગ બી. એફ. સ્કીનરના સાધન-અભિસંધાનની પ્રક્રિયા રૂપે થાય છે. કર્મચારીઓના વર્તનની અમુક ટેવો ર્દઢ કરવી હોય તો જ્યારે તે અમુક વર્તન-પ્રક્રિયા આપે ત્યારે તેને પુરસ્કાર આપવામાં આવે. એટલે આ પુરસ્કાર મેળવવા માટેના સાધન તરીકે તેનામાં ઇચ્છિત, ચોક્કસ વર્તનની ટેવ વિકસશે અને મજબૂત બનશે. આ પ્રકારની પ્રેરણા વધારવા માટેની પ્રવૃત્તિમાં પુરસ્કાર આપવાનું નિયંત્રણ સંચાલકોને હસ્તક રહે છે. કેટલાક કર્મચારીઓને આ રીતે સંચાલકોના અંકુશ હેઠળ રહેવું ન ગમે. પરિણામે પોતાને નુકસાન થાય છતાં કોઈક કર્મચારી વિરોધ કરે એમ બને. આ પ્રબલન સિદ્ધાંતનો પ્રેરણસિદ્ધાંત તરીકે ઉપયોગ ગેરહાજરીનું પ્રમાણ ઓછું કરવામાં, ઉત્પાદન વધારવામાં ફાયદાકારક નીવડ્યો છે; છતાં જોકે તેને ઉદ્યોગમાં વ્યાપક અને વિશાળ ક્ષેત્રમાં લાગુ પાડવા માટે પૂરતો ટેકો સાંપડતો નથી.

પ્રેરણના અપેક્ષા સિદ્ધાંતો (expectancy theories) સૂચવે છે કે પ્રવૃત્તિઓની તરેહ પ્રબલન અનુભવો દ્વારા ટેવો ઉપર જ આધારિત નથી; પરંતુ વર્તનનાં સંભાવ્ય પરિણામો અંગેની વ્યક્તિની માન્યતા અને અપેક્ષા પર પણ આધાર રાખે છે. જુદા જુદા અપેક્ષા-સિદ્ધાંતોમાં વી. એચ. વ્રુમ(1964)નો આકર્ષકતાની અપેક્ષા(valence- expectancy)નો સિદ્ધાંત નોંધપાત્ર છે. એનાં મૂળ કર્ટ લ્યુઇનના ક્ષેત્ર-સિદ્ધાંતમાં રહેલાં છે. અત્રે એમ માની લેવામાં આવે છે કે કાર્ય કરવાના અનેક વૈકલ્પિક હેતુઓમાંથી પોતાને કામમાંથી શું મેળવવું છે તે કર્મચારી સ્પષ્ટ રીતે જાણે છે અને તેને તે મેળવવા માટે જે અપેક્ષા છે તેને અનુરૂપ પ્રયાસો મહેનત કરે છે. વાહિત સમક્ષ તેણે જે મેળવવું છે તેના અનેક વિકલ્પો હોય; દા.ત., વેતનવધારો, બદલી, પદોન્નતિ વગેરે. આમાંથી જે વિકલ્પનું આકર્ષણ-મૂલ્ય સૌથી પ્રબળ હોય તે વિકલ્પની દિશામાં કર્મચારી મહેનત કરે છે. ગાણિતિક રીતે પ્રેરણબળ એ આકર્ષણ, સાધનસંબંધ અને અપેક્ષાનું ઉત્પન્ન છે. જરૂરિયાતોના મેસ્લોના શ્રેણીક્રમ સિદ્ધાંતની જેમ આકર્ષકતાની અપેક્ષાનો સિદ્ધાંત પણ પ્રેરણના વ્યક્તિવિશિષ્ટ સ્વરૂપ ઉપર ભાર મૂકે છે, તેથી કામ કરવા માટે પ્રેરનારા પ્રેરકોની તરેહોનું સામાન્યીકરણ કર્મચારીઓના જૂથના સંદર્ભમાં કરી શકાય નહિ. અલબત્ત, વ્યક્તિગત કર્મચારીના પ્રેરણને વધારવાની દિશામાં ચોક્કસ ઉપાયો પ્રયોજી શકાય છે. જે. એસ. આદમ્સે (1963) વર્તનના ગત્યાત્મકોની સમજૂતી આપવા રજૂ કરેલો વિશુદ્ધ ન્યાય સિદ્ધાંત (equity theory), સમાનતા સિદ્ધાંત પ્રેરણનો પ્રક્રિયા સિદ્ધાંત છે. આદમ્સે કહ્યું કે માણસને પોતે કાર્ય કરવા માટેનું પ્રેરણ કે પ્રોત્સાહન અન્ય લોકોના કર્તૃત્વનું નિરીક્ષણ કરી તેમની સાથેની તુલના કરવાથી, તેમજ પોતાની મહેનત અને મળવાપાત્ર વેતનના સંદર્ભમાં પોતાને હાલ મળતા વેતનની તુલના કરવામાંથી મળે છે. આ તુલનામાંથી બોધાત્મક વિસંવાદિતા; અસમાનતાની, અન્યાયની લાગણી ઊપજે છે; તેથી કર્મચારી સમતુલા ન જાળવવા, વિસંવાદિતાને ટાળવા માટે પ્રેરાશે અથવા કર્મચારીના વેતનમાં તુલનાત્મક રીતે ખરેખર અસમાનતા હશે અને તેથી તેમનામાં અજંપો ઉત્પન્ન થયો હશે તો સંચાલકો કર્મચારીના પ્રેરણને વધારવા. તેના વેતનમાં વધારો કરશે. આદમ્સની માન્યતામાં એવાં તથ્યો છે કે આપણે શું અને કેટલું કરીએ છીએ તે કેટલેક અંશે આપણી આજુબાજુ બીજા શું અને કેટલું કરે છે તેની સાથે સંબંધ ધરાવે છે. આદમ્સનો સિદ્ધાંત કર્મચારી-પ્રેરણમાં સામાજિકતાના તત્વ ઉપર ભાર મૂકે છે.

દરેક માણસ પૂરી સભાનતાથી અને વિચારપૂર્વક વર્તન કરે છે એવી પૂર્વધારણા ઉપર લક્ષ્ય-નિર્ધારણનો પ્રેરણ-સિદ્ધાંત (goal setting theory) રચાયેલો છે. માણસ પ્રથમ પોતાના કાર્ય માટેનું લક્ષ્ય નક્કી કરે છે અને પછી તે લક્ષ્યપ્રાપ્તિની દિશામાં પ્રેરિત થઈ પ્રયાસો કરે છે. લક્ષ્યનાં બે મુખ્ય કાર્યો છે; જે પ્રેરણાને ભૂમિકા પૂરી પાડે છે અને વર્તનને દિશા આપે છે. જોકે હળવું કે કઠિન – કેવું લક્ષ્ય નક્કી કરવું અને લક્ષ્ય નક્કી કર્યા પછીના પ્રયાસોમાં કેટલા પ્રમાણમાં ખંત અને સ્થિરતા સારી રહેશે તે પરત્વે વ્યક્તિગત તેમજ જૂથ તફાવતો હોઈ શકે છે. હાલમાં ઔદ્યોગિક સંચાલનમાં ધ્યેયો દ્વારા વહીવટ(management by objectives – MBO)ની પદ્ધતિ નક્કી કરીને પ્રયાસો વધારવા માટે સ્વીકારવામાં આવી છે.

કાર્યપ્રેરણ અને કાર્યસંતોષનાં ઉદગમસ્થાનોની સમજૂતી આપવા માટે ફ્રેડરિક હર્ટ્ઝબર્ગે (1959) દ્વિઘટક સિદ્ધાંત આપ્યો છે. હર્ટ્ઝબર્ગે કાર્ય કરવા માટે બે પ્રકારના પ્રેરકો તારવ્યા છે : પ્રેરણાના ઘટકો અને આરોગ્યના ઘટકો. આ બે પ્રકારના ઘટકો વચ્ચે તફાવત છે. જો પ્રેરણાના ઘટકો કાર્યસ્થિતિમાં હાજર હોય તો કાર્ય પરત્વે સંતોષ અને ઉત્સાહ જાગે છે; પરંતુ આરોગ્યના ઘટકો, કાર્ય-વાતાવરણના ઘટકો નિમ્ન કોટિના હોય તો અસંતોષ અને નિરુત્સાહ પ્રગટે છે. સિદ્ધિ, કદર, કાર્ય પોતે, જવાબદારી, પ્રગતિની તકો જેવા વિષયવસ્તુ ઘટકો પ્રેરણાના ઘટકો છે; પર્યવેક્ષણ, આંતરવૈયક્તિક – સંબંધો, કાર્યસ્થળનું ભૌતિક વાતાવરણ, કંપનીની નીતિ, નોકરીની સલામતી વગેરે કાર્ય સંબંધી ઘટકો આરોગ્યના ઘટકો છે. બંને પ્રકારના ઘટકો જુદાં પરિમાણો ઉપર કામ કરે છે. કાર્ય સંબંધી આરોગ્યના ઘટકો અમુક સ્તર કરતાં વધારે પ્રતિકૂળ હોય તો અસંતોષ પ્રગટે; પરંતુ વિરોધી સાચું નથી. એટલે કે આ ઘટકો પૂરતા કે વધારે પ્રમાણમાં હોય તો કાર્યપ્રેરણ અને કાર્યસંતોષ વધે એવું બને નહિ. પ્રેરણાના ઘટકો કાર્ય પરત્વે વિધાયક સંતોષ ઉત્પન્ન કરે છે, જ્યારે આરોગ્યના ઘટકો કાર્ય પરત્વે ઊપજતા અસંતોષને અટકાવે છે. હર્ટ્ઝબર્ગના સિદ્ધાંતે વિવાદ જગાવ્યો છે અને સંશોધનોને પ્રોત્સાહન બક્ષ્યું છે.

એમ વારંવાર કહેવામાં આવે છે કે શરૂઆતમાં માણસ વેતન, પદોન્નતિ, પુરસ્કાર, શિક્ષા જેવાં બાહ્ય પ્રેરકોથી કામ કરવા પ્રેરાય; પરંતુ પચીસ માણસમાં કામ કરવા માટે આંતરિક પ્રેરણો ઊપજે તો કાર્ય સરળ રીતે આગળ ચાલે છે. આંતરિક રીતે પ્રેરિત માણસને કામ સ્વયં ગમે છે, કાર્ય કરવા માટે તે પ્રતિબદ્ધ હોય છે. તેને આનંદ અને સંતોષ મળે છે. તેની પાસે કામ કરાવવા માટે બાહ્ય દબાણ, લાલચ કે શિક્ષાની જરૂર પડતી નથી; પરંતુ આંતરિક પ્રેરણનો સિદ્ધાંત સૈદ્ધાંતિક તેમજ વ્યાવહારિક રીતે ઉદ્યોગમાં બહુ બંધબેસતો નથી. આંતરિક એટલે શું, જે કામ એક્ધો ગમે કે સંતોષ ઉપજાવે તે બીજાને કંટાળાજનક લાગે, વળી માણસમાં આંતરિક પ્રેરણો કેવી રીતે ઉપજાવવાં, માણસને કામ ગમતું હોય પરંતુ તેનું ઉત્પાદન સંતોષકારક ન હોય, વળી આંતરિક પ્રેરણનું વળતર કેવી રીતે આપવું વગેરે સમભાવો ઊપજે તે.

સામેલગીરી (participation) અને કામગીરી (performance) : ઉદ્યોગના સંદર્ભમાં પ્રેરિત વર્તનનાં બે પરિણામો વિશે વિચારવું જોઈએ : સામેલગીરી અને કામગીરી. અમુક સંસ્થામાં જોડાવું કે રાજીનામું આપવાનું નક્કી કરવું એવી પસંદગીની પ્રક્રિયા સાથે સામેલગીરી સીધી રીતે સંકળાયેલી છે. ગેરહાજર રહેવું, કામમાં ઢીલ, કામમાંથી છટકવા માંદગીનો ઢોંગ, આળસ જેવું વર્તન પણ સામેલગીરી સાથે સંકળાયેલું છે. સામેલગીરીનું વિરોધી નિવર્તન (withdrawal) છે. તે કાર્યસંતોષ સાથે સંકળાયેલું છે.

કાર્યપ્રેરણ વિશેના આ તમામ સિદ્ધાંતોમાંથી કોઈ એક સિદ્ધાંતને એવું સમર્થન નથી મળ્યું કે તે એકને જ પ્રેરણ સિદ્ધાંત તરીકે સ્વીકારી શકાય. પ્રેરણના જટિલ અને ગત્યાત્મક તંત્રને સમજવા માટેના જુદા જુદા અભિગમો અને સિદ્ધાંતો છે. તે દરેક વિશે સમજણ હોવી જરૂરી છે.

કાર્યવાદ : કાર્યવાદ(functionalism)ના નામે ઓળખાતી મનોવિજ્ઞાનની આ વિચારધારા એડવર્ડ ટિચનેરની સંરચનાવાદ (structuralism) નામની જર્મન વિચારધારાની વિરુદ્ધમાં વીસમી સદીનાં પ્રારંભિક વર્ષો દરમિયાન અમેરિકામાં વિકસી. તેના વિકાસના મૂળમાં ઓગણીસમી સદીમાં ઇંગ્લૅન્ડમાં ડાર્વિનવાદનો મનોવિજ્ઞાન પર પડેલો પ્રભાવ જવાબદાર છે. અમેરિકામાં કાર્યવાદના પુરોગામી તરીકે વિલિયમ જેમ્સ(1842-1910)ને ગણી શકાય. મનોવિજ્ઞાનની સર્વપ્રથમ પ્રયોગશાળાના સ્થાપક વિલ્હેમ વુન્ટ(1832-1920)ના વિષયવસ્તુ મનોવિજ્ઞાનની વિરુદ્ધમાં જર્મનીમાં જેમ ક્રિયામનોવિજ્ઞાન (act psychology) વિકસ્યું તેમ અમેરિકામાં કાર્યવાદ વિકસ્યો. પરંતુ જર્મનીમાં બ્રેન્ટાનોની વિચારધારા અનુભવજન્ય અને તર્કસંગત હતી. અમેરિકામાં વિકસેલ કાર્યવાદી મનોવિજ્ઞાન વધુ વ્યવહારુ હતું અને તેણે માનસિક પ્રક્રિયાઓની અનુકૂલનાત્મક ભૂમિકા પર ભાર મૂક્યો હતો.

શિકાગો યુનિવર્સિટીના જ્હૉન ડ્યુઈ (1869-1952), જેમ્સ રોલૅન્ડ એન્જેલ (1867-1949) અને હાર્વે કાર(1873-1954)ને મુખ્યત્વે કાર્યવાદી તરીકે ઓળખવામાં આવે છે. એ ઉપરાંત કાર્યવાદીઓના જૂથમાં જી. એચ. મીડ., એ. ડબ્લ્યૂ. મૂર અને સી. એચ. જડનો પણ સમાવેશ કરવામાં આવે છે. કાર્યવાદીઓના મતે મનોવિજ્ઞાનમાં મન અને વર્તન બન્નેનો અભ્યાસ કરવો જોઈએ. તેમણે કહ્યું કે ‘વિષયવસ્તુ’નો નહિ પરંતુ ‘કાર્યો’નો અભ્યાસ કરવો જોઈએ. સંરચનાવાદ ‘ચેતના’ની રચનાનો અભ્યાસ કરતો હતો જ્યારે કાર્યવાદ ચેતના કઈ રીતે કાર્ય કરે છે તેનો અભ્યાસ કરે છે. કાર્યવાદીઓના મતે ચેતનાનો મુખ્ય ઉદ્દેશ પરિસ્થિતિ સાથે અનુકૂલન સાધવાનો છે. બદલાતા પર્યાવરણ સાથે સમાયોજન સાધવા મન અને વર્તન વ્યક્તિને શક્તિમાન બનાવે છે. મનના વર્ણન અને પૃથક્કરણ પૂરતા સીમિત રહેવાને બદલે કાર્યવાદીઓએ શિક્ષણ, સ્મૃતિ, સમસ્યાઉકેલ અને પ્રેરણા માનવ અને પ્રાણીને તેમના પર્યાવરણ સાથે અનુકૂલ થવામાં કઈ રીતે મદદરૂપ થાય છે તેનો અભ્યાસ કર્યો. કાર્યવાદીઓ વિચારની પ્રક્રિયાને બદલે મનની શક્તિ (capability) સાથે વધુ સંકળાયેલા હતા. ટૂંકમાં સંપ્રદાયનું નામ સૂચવે છે તે મુજબ કાર્યવાદી મનોવૈજ્ઞાનિકોએ મન અને વર્તનનાં કાર્યોના અભ્યાસ પર ભાર મૂક્યો.

જ્હૉન ડ્યૂઈએ શિકાગો યુનિવર્સિટીમાં 1896માં પ્રયોગશાળા વિકસાવી અને ‘મનોવિજ્ઞાનમાં પ્રતિક્ષિપ્ત ક્રિયાચાપની વિભાવના’ (The Reflex Arc Concept in Psychology) નામનો લેખ પ્રસિદ્ધ કર્યો. આ લેખને મનોવિજ્ઞાનના ઇતિહાસમાં કાર્યવાદના પ્રારંભના સીમાચિહ્ન તરીકે ગણવામાં આવે છે. આ લેખ દ્વારા જ્હૉન ડ્યૂઈએ રચનાવાદના તત્વજ્ઞાન અને અણુવાદ, ઘટકવાદ (elementarism) તેમજ ઉદ્દીપક પ્રતિક્રિયાના વર્તનવાદી સિદ્ધાંત ઉપર પ્રહારો કર્યા. તેમણે પ્રતિપાદિત કર્યું કે ઉદ્દીપન અને પ્રતિક્રિયાને છૂટાં છૂટાં તત્વ તરીકે ન ગણતાં સમગ્ર પ્રતિક્ષિપ્ત ક્રિયાને એક એકમ તરીકે ગણવી જોઈએ. ‘ઉદ્દીપક – અંતર્વાહી ચેતાતંતુ – કેન્દ્રીય ચેતાતંત્ર – બહિર્વાહી ચેતાતંતુ – પ્રતિક્રિયા’ એ સળંગ પ્રક્રિયા છે. એ જ વર્ષે એન્જેલ અને મૂરે પ્રતિક્રિયાસમય અંગેના અભ્યાસનો અહેવાલ રજૂ કર્યો. તેમણે ઈ. બી. ટિચનેરની વિરુદ્ધમાં એવો નિષ્કર્ષ તારવ્યો કે સાંવેદનિક કે ચેષ્ટાત્મક તંત્ર હંમેશાં ઝડપી પ્રતિક્રિયા જન્માવતું નથી. પ્રતિક્રિયાસમયનો આધાર વ્યક્તિની ટેવો તેમજ ધ્યાનની માત્રા ઉપર છે. તેમણે સંકલનાની સમગ્ર ક્રિયા પર ભાર મૂક્યો.

સંરચનાવાદના સ્થાપક ટિચનેરે કાર્યવાદી વિચારસરણીની સખત ટીકા કરી. જ્યાં સુધી તેમણે અવાજ ઉઠાવ્યો નહોતો ત્યાં સુધી કાર્યવાદના અમેરિકન સંપ્રદાયનો જાહેરમાં ઉલ્લેખ થયો જ નહોતો. તેમણે અમેરિકન લખાણોને જર્મન ક્રિયા-મનોવિજ્ઞાનની શાખા તરીકે જ ગણાવ્યાં. જોકે અમેરિકન કાર્યવાદ, જર્મન સંપ્રદાય કરતાં જુદો હતો.

અમેરિકન સાઇકોલૉજિસ્ટ ઍસોસિયેશન (APA) સમક્ષ 1906માં પ્રમુખ તરીકેના ભાષણમાં જેમ્સ એન્જેલે કાર્યવાદના મુખ્ય મુદ્દાઓની પ્રથમ વાર વ્યવસ્થિત રૂપરેખા આપી :

(1) સંરચનાવાદની વિરુદ્ધમાં કાર્યવાદી મનોવિજ્ઞાન અનુભવનું ઘટકોમાં પૃથક્કરણ કરવાને બદલે ચેતન પ્રક્રિયા કઈ રીતે અને શા માટે થાય છે તેનો અભ્યાસ કરે છે એટલે કે કાર્યવાદ ચેતનાના ઘટકોની નહિ પરંતુ ચેતનાનાં કાર્યોનો અભ્યાસ કરે છે.

(2) કાર્યવાદી મનોવૈજ્ઞાનિકો માનસિક પ્રક્રિયાઓની ઉપયોગિતામાં રસ ધરાવે છે. માનસિક પ્રક્રિયાનો ઉદ્દેશ જીવનને ટકાવી રાખવાનો છે. માનસિક પ્રક્રિયાઓ નવી પરિસ્થિતિ સાથે સમાયોજન સાધવામાં શો ફાળો આપે છે, ઉત્ક્રાંતિની ર્દષ્ટિએ તેમનું શું મૂલ્ય છે એવા અભ્યાસમાં કાર્યવાદ રસ ધરાવે છે.

(3) કાર્યવાદીઓના મતે મન અને શરીર એકબીજાથી અલગ તત્વ નથી. મનોવિજ્ઞાનમાં માનસિક અને શારીરિક કાર્યોનો અભ્યાસ કરવો જોઈએ. ટિચનેરના ‘મનોશારીરિક સમાંતરવાદ’ની વિરુદ્ધમાં કાર્યવાદ મન અને શરીર વચ્ચેના આંતરસંબંધોના અભ્યાસમાં માને છે.

એન્જેલ પછી હાર્વે કાર શિકાગો યુનિવર્સિટીના મનોવિજ્ઞાન ભવનના વિભાગીય અધ્યક્ષ બન્યા. તેમણે કાર્યવાદના સિદ્ધાંતોની ચર્ચા ‘સાઇકૉલોજી : એ સ્ટડી ઑવ્ ઍક્ટિવિટી’ નામના પુસ્તકમાં કરી. તે મુજબ મનોવિજ્ઞાનનો અભ્યાસવિષય માનસિક પ્રવૃત્તિ છે. પર્યાવરણ સાથેની અનુકૂલન પ્રક્રિયા દરમિયાન માનસિક પ્રવૃત્તિ જન્મે છે. તે જીવનવ્યવહારમાં ઉપયોગી છે. માનસિક પ્રવૃત્તિનો અભ્યાસ અંતર્નિરીક્ષણ ઉપરાંત બાહ્ય નિરીક્ષણ અને પ્રયોગપદ્ધતિ દ્વારા કરવો જોઈએ એમ તેમણે કહ્યું. હાર્વે કાર 1930ના દશકામાં શિકાગો યુનિવર્સિટીના વિભાગીય અધ્યક્ષ તરીકે નિવૃત્ત થયા પછી કાર્યવાદનું મનોવિજ્ઞાનમાં મહત્વ ઘટ્યું.

કાર્યવાદી વિચારધારાનો પુરસ્કાર કરનારાઓમાં એડવર્ડ રૉબિન્સન તેમજ રૉબર્ટ સેશન્સ વૂડવર્થ(1869-1962)ના ફાળાનો ઉલ્લેખ કરવો જ જોઈએ. રૉબિન્સન હાર્વે કારના સહકારમાં કામ કરતા હતા અને તેમણે શિકાગોમાં કાર્યવાદનાં મૂળ મજબૂત બનાવ્યાં રૉબર્ટ વૂડવર્થે કાર્યવાદના સાંપ્રદાયિક ઢાંચામાં બંધાયા વગર કાર્યવાદી વિચારધારાનો સ્વતંત્રપણે પુરસ્કાર કર્યો છે. વૂડવર્થ પોતાની જાતને ગતિશીલ (dynamic) મનોવિજ્ઞાની કહેવડાવતો; પરંતુ તે પ્રથમ કાર્યવાદી અને પછી ગતિશીલ મનોવિજ્ઞાની હતો. સૌપ્રથમ વૂડવર્થ ઉદ્દીપક-પ્રતિક્રિયા(ઉ-પ્ર, S-R)ના યંત્રવાદી, વર્તનવાદી સમીકરણના સ્થાને ઉ-વ્ય-પ્ર (S-O-R) સમીકરણ રજૂ કર્યું. તેણે પ્રેરણાની સમસ્યાને કેન્દ્રસ્થાન આપ્યું. વૂડવર્થનો પ્રેરણા સિદ્ધાંત ઈ. સી. ટૉલમૅનના મધ્યવર્તી પરિવર્ત્યોના સિદ્ધાંતનો પુરોગામી કહેવાય. અલબત્ત, મનોવિજ્ઞાનમાં વૂડવર્થ સર્વપક્ષવાદ, મધ્યમ માર્ગનો પ્રણેતા છે. તેનું વિચારતંત્ર વિરોધ ઉપર નહિ, પરંતુ વિકાસ, વૃદ્ધિ અને સંશ્લેષણ ઉપર રચાયેલું છે. વૂડવર્થના Contemporary Schools of Psychology, અને Experimental Psychology પુસ્તકો મનોવિજ્ઞાનમાં સીમાસ્તંભ જેવું સ્થાન ધરાવે છે.

યુરોપમાં કામ કરતા કેટલાક મનોવિજ્ઞાનીઓએ કાર્યવાદી ર્દષ્ટિબિંદુ સ્વીકાર્યું હતું તેમાં સ્વિટ્ઝર્લૅન્ડમાં જિનીવામાં કામ કરતા એડુઆર્ડ ક્લેમેરેડે (1874-1940) પ્રાણીઓ, બાળકો તેમજ શિક્ષણ પદ્ધતિઓના ક્ષેત્રમાં મૂલ્યવાન ફાળો આપ્યો છે.

જર્મનીમાં રોસ્ટોક યુનિવર્સિટીના ડેવિડ કાર્ટ્ઝ (1884-1953) તેમજ તેના શિષ્ય એડગર રુબિન(1886-1951)ને વિસ્તૃત અર્થમાં કાર્યવાદી મનોવિજ્ઞાનીઓ કહેવાય છે. ડેવિડ કાર્ટ્ઝે સંવેદનો, રંગસાતત્ય, કદસાતત્ય તેમજ રુબિને ઇન્દ્રિય પ્રત્યક્ષીકરણમાં આકૃતિ અને ભૂમિકાના સંબંધનો સવિશેષ અભ્યાસ કર્યો છે. જેમનાં તારણો આજે મનોવિજ્ઞાનમાં સમાવાઈ ગયાં છે. કાર્યવાદી ર્દષ્ટિબિંદુથી પ્રત્યક્ષીકરણ વિશે એમ્સ (Ames), બ્રુન્સવિક (Brunswick), હેલ્સન (Helson), ગિબ્સન (Gibson) વગેરેએ કરેલા અભ્યાસો અને ફાળાની નોંધ લેવી જોઈએ. એમ્સ અને તેના સાથીઓનો ફાળો આંતરક્રિયાલક્ષી કાર્યવાદ તેમજ બ્રુન્સવિકનો સિદ્ધાંત સંભાવ્યતાવાદી કાર્યવાદ તરીકે ઓળખાય છે. હેલ્સને અનુકૂલન સ્તરનો તેમજ ગિબ્સન ઢાળનો સિદ્ધાંત (Gradient theory) રજૂ કર્યો છે.

કાર્યવાદીઓ ઉદ્દામવાદી ન હતા. તેઓએ માત્ર માનસિક કાર્યો અને તેના ફાળા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કર્યું. ચેતન અને સભાનપણે થતાં કાર્યોના અભ્યાસ અંગેનો કાર્યક્રમ એન્જેલે રજૂ કર્યો હતો, પરંતુ તેનો અમલ ક્યારેય થયો નહિ. જોકે કાર્યવાદે મનોવિજ્ઞાનને સંરચનાવાદની અંતર્નિરીક્ષણપદ્ધતિ અને પિત્તળનાં સાધનોવાળા મનોવિજ્ઞાન(brass instrument psychology)માંથી છોડાવ્યું. અંતર્નિરીક્ષણપદ્ધતિને લીધે મનોવિજ્ઞાનનું અભ્યાસક્ષેત્ર મર્યાદિત હતું તે કાર્યવાદને લીધે વિશાળ બન્યું. વિકાસલક્ષી મનોવિજ્ઞાન, તુલનાત્મક મનોવિજ્ઞાન, અસાધારણ મનોવિજ્ઞાન અને વ્યાવહારિક મનોવિજ્ઞાનમાં, કાર્યવાદીઓના બિનસંરચનાવાદી ર્દષ્ટિબિંદુનો સ્વીકાર થયો. પ્રાણી-સંશોધન, ધર્મનું મનોવિજ્ઞાન, બાળમનોવિજ્ઞાન, શૈક્ષણિક મનોવિજ્ઞાન તથા માનસિક શક્તિઓના માપન જેવાં ક્ષેત્રોને કાર્યવાદે પ્રોત્સાહન આપ્યું. એ ઉપરાંત માનસિક કાર્યવાદે વસ્તુલક્ષી વર્તનવાદનો માર્ગ પણ ખુલ્લો કર્યો. વર્તનવાદના પ્રણેતા જ્હૉન વૉટ્સને એન્જેલના માર્ગદર્શન હેઠળ જ ડિગ્રી મેળવી હતી.

કાર્યવાદ આજે તેના મૂળ સ્વરૂપે મનોવિજ્ઞાનમાં અસ્તિત્વ ધરાવતો નથી; પરંતુ તેના સિદ્ધાંતો એક યા બીજા રૂપે બધા મનોવૈજ્ઞાનિકો સ્વીકારે છે.

કાર્યવાદ શબ્દપ્રયોગ ઍંગ્લો-અમેરિકન મનુષ્યજાતિશાસ્ત્ર-(ethnology)માં બી. મેલિનૉવ્સ્કીએ શરૂ કરેલા પ્રવાહને પણ લાગુ પાડવામાં આવે છે.

કાર્યસંતોષ (Job Satisfaction) : વ્યક્તિ જે વ્યવસાય-કામગીરી કરે છે તેમાંથી તેને કેટલો સંતોષ મળે છે તે બાબત વ્યક્તિગત કર્મચારીની તેમજ સંગઠનલક્ષી મનોવિજ્ઞાનની ર્દષ્ટિએ અત્યંત મહત્વ ધરાવે છે.

કાર્યસંતોષ એ એક જ મનોવલણ નથી, પરંતુ અનેક મનોવલણોના સંગઠનમાંથી ઉત્પન્ન થતી મનોદશા, જટિલ માનસિક સ્થિતિ છે. સંતોષની કોઈ પણ લાગણીની જેમ કાર્યસંતોષ ભાવાત્મક, આવેગાત્મક પ્રતિક્રિયા છે. કાર્યસંતોષ એ વ્યક્તિને તેના કાર્ય કે કાર્ય અનુભવમાંથી પરિણમતી સુખજનક અને વિધાયક આવેગાત્મક સ્થિતિ છે. મિલ્ટન બ્લૂમના શબ્દોમાં ‘‘કાર્યસંતોષ ત્રણ ક્ષેત્રો, વિશિષ્ટ કાર્યઘટકો, વૈયક્તિક લક્ષણો, અને વ્યવસાય બહારના જૂથ-સંબંધ પ્રત્યેનાં ઘણાં વિશિષ્ટ મનોવલણોના પરિણામે ઉદભવતું સામાન્ય, સંગઠિત મનોવલણ છે.’’ કાર્યસંતોષ એ કેવળ વૈયક્તિક અનુભૂતિ છે. તે જોમ(morale)થી ભિન્ન છે. જોમ એ જૂથ-પ્રતિક્રિયા છે. જૂથનું જોમ ઊંચું હોઈ શકે જ્યારે એ જૂથમાંની વ્યક્તિને અસંતોષ હોઈ શકે. એવી જ રીતે કાર્યસંતોષ કાર્યતાદાત્મ્યની ભાવનાથી પણ ભિન્ન છે. કાર્ય સાથે તાદાત્મ્ય ધરાવનાર વ્યક્તિ તેનું કામ ખૂબ ગંભીરતાથી કરે, પરંતુ તેને તેમાં મળતી સફળતા કે કાર્યાનુભવ અનુસાર સંતોષ યા અસંતોષ ઊપજે. કર્મચારીઓના કાર્યસંતોષ વિશેની જાણકારી હોવી એ કોઈ પણ ઔદ્યોગિક સંગઠન અને તેના વહીવટકારો માટે જરૂરી છે. બધા જ સંચાલકો ઇચ્છે કે પોતાના કર્મચારીઓના કાર્યસંતોષનું ધોરણ ઊંચું રહે, અને તે માટે તેઓ જાતજાતના પ્રયત્નો કરે છે.

કાર્યસંતોષ વિશે અનેક સંશોધનો થયાં છે. તેમાં આર. હૉપૉક(Hoppock, 1935)નો અભ્યાસ નોંધપાત્ર છે : આ અભ્યાસથી જણાયું કે મોટાભાગના કર્મચારીઓ ઠીક ઠીક પ્રમાણમાં કાર્યસંતોષ ધરાવે છે. હૉપૉકના મતે વ્યવસાય-કક્ષા અને કાર્યસંતોષ વચ્ચે વિધાયક સંબંધ છે. એટલે કે કામ, વ્યવસાયનો દરજ્જો જેમ ઊંચો તેમ તેમાંથી મળતા કાર્યસંતોષનું પ્રમાણ ઊંચું. બિનકૌશલ શારીરિક શ્રમનાં કાર્યોમાં સંતોષપ્રાપ્તિ ઓછી હોય છે. કૌશલયુક્ત, ધંધાદારી, વહીવટી કાર્યોમાં વધુ કાર્યસંતોષ પ્રાપ્ત થાય છે. હૉપૉકે કાર્યસંતોષ ઊપજવા માટે છ મુખ્ય ઘટકો તારવ્યાં છે : (1)  જો કર્મચારીને પોતાની નોકરીમાં સહકર્મચારીઓ સાથે હળવામળવાની તકો કે છૂટછાટ ન હોય તો કાર્યમાંથી સંતોષ મળતો નથી. (2) જો વ્યક્તિને પોતાના મિત્રો, સંબંધીઓ તેમજ અન્ય લોકો સાથે અનુકૂલન સાધવામાં સરળતા હોય તો કાર્યસંતોષ ઊપજે છે. (3) જે પ્રકારના સામાજિક-આર્થિક જૂથ સાથે વ્યક્તિ તાદાત્મ્ય અનુભવતી હોય તેને સંબંધિત તેની નોકરી, કામ હોય તો કાર્ય કરવામાં સંતોષ મળે. વ્યક્તિ પોતે યંત્ર ઉપર કારીગર હોય અને મિત્રો ઑફિસમાં કારકુન કે અધિકારી હોય તો તેને પોતાની નોકરી વિશે અસંતોષ જ ઊપજે. (4) જે માણસોને પોતાની બુદ્ધિશક્તિ, અભિરુચિ અનુસાર તાલીમ મેળવી વ્યવસાયમાં પ્રવેશ મળ્યો હોય તેઓ પોતાના કામથી સંતુષ્ટ રહે છે. (5) વ્યક્તિ નોકરી-ધંધામાંથી સામાજિક-આર્થિક સલામતીની અપેક્ષા રાખે છે. (6) સંસ્થા પ્રત્યે વફાદારી હોવી આવશ્યક છે. વફાદારી કર્મચારીમાં ઉત્સાહ અને સહનશીલતા પ્રેરે છે અને કામમાંથી સંતોષની લાગણી જન્મે છે. શેફર (1953) જણાવે છે કે વ્યક્તિ કાર્ય દ્વારા જે જરૂરતો સંતોષવા ઝંખે છે તે જરૂરતો વાસ્તવમાં કેટલા પ્રમાણમાં સંતોષાય છે તેની સાથે કાર્યસંતોષનો પ્રત્યક્ષ સંબંધ છે. જેમ જરૂરત વધારે. પ્રબળ અને જેમ તે વધારે સંતોષાય તેમ કાર્યસંતોષ પણ વધારે. કેટલાક અભ્યાસો પરથી જણાયું છે કે વ્યવસ્થાપકો તેમજ કામદાર નેતાઓ કર્મચારીઓને મળતા વેતનને કાર્યસંતોષનો સૌથી મહત્વનો નિર્ણાયક ઘટક ગણે છે; પરંતુ વાસ્તવમાં આર્થિક સંકડામણની પરિસ્થિતિ સિવાય કર્મચારીઓ વેતનને પ્રાથમિક મહત્વ આપતા નથી. હર્ટ્ઝબર્ગ(1968)ના અભ્યાસમાં કર્મચારીઓએ વેતનને સાતમું સ્થાન આપ્યું હતું. બ્લૂમ અને રસ(1942)ના અભ્યાસમાં કર્મચારીઓએ સલામતી, પર્યવેક્ષક, પ્રગતિની તકોને કાર્યસંતોષ પ્રાપ્ત થવા માટે અગ્રિમ સ્થાન આપ્યું હતું. કેવળ વેતનવધારાથી, આર્થિક પ્રલોભનો દ્વારા કાર્યસંતોષ વધારી શકાય નહિ. કાર્યમાં સહભાગીદારી અને વ્યક્તિગત કદર અસરકારક કાર્યક્ષમતા અને કાર્યસંતોષના ઉદભવ માટે મહત્વ ધરાવે છે. નોકરીના કાર્યસ્થળની ભૌતિક પરિસ્થિતિ, કામના કલાકો, કર્મચારીઓની કાર્યસંતોષ માટે નિર્ણાયક બાબતો નથી. હૉથૉર્નના અભ્યાસોએ બતાવ્યું છે કે કર્મચારીઓને પોતાની પસંદગીના સાથીઓ સાથે કામ કરવાની છૂટ હોય, પર્યવેક્ષકો સાથે પરસ્પર સહકારની ભાવના હોય, પર્યવેક્ષક અને હાથ નીચેના કર્મચારીઓ વચ્ચે મિત્રતાભર્યા સંબંધો હોય, તો તે કાર્ય માટે સાનુકૂળ આબોહવા સર્જે છે. વેઇટ્ઝ અને નુકોલ્સ(1955)ના અભ્યાસમાં પર્યવેક્ષણ પ્રત્યેના અસંતોષ અને નોકરી છોડી જવાના પ્રમાણ વચ્ચે ગાઢ સંબંધ જોવા મળ્યો હતો.

મનોવિજ્ઞાનીઓએ કર્મચારીઓના કાર્યસંતોષનું માપન કરવા માટે પ્રયાસો કર્યા છે. કાર્યસંતોષનું માપન કરવા માટે કાર્યનાં લક્ષણો વિશે વિધાનોની યાદી કર્મચારી સમક્ષ રજૂ કરવામાં આવે છે. તેમાંથી પોતે કયા લક્ષણને કેટલું મહત્વ આપે છે તે તેનો જવાબ હા કે ના દર્શાવીને અથવા પાંચ કે સાત સ્થાનોવાળી તુલામાં સ્થાનની પસંદગી બતાવીને આપવાનો હોય છે.

કાર્યસંતોષને અસર કરતા ઘટકો : કાર્યસંતોષને અસર કરતાં ઘટકો અનેક હોય છે અને તે પરસ્પર સંબંધિત હોય છે. કોઈ પણ કાર્ય કરવામાં મળતો સંતોષ અમુક એક ઘટકથી વધારે કે ઓછો મળે એવું અલગપણે તારવી શકાતું નથી; છતાં આંકડાશાસ્ત્રીય પદ્ધતિઓના ઉપયોગથી વિવિધ ઘટકોનું સાપેક્ષ મહત્વ શોધવાના પ્રયાસો થયા છે.

વિવિધ વ્યવસાયોમાં કર્મચારીની જાતિ (sex), વય, અનુભવ, બુદ્ધિકક્ષા, કેળવણી, આશ્રિતોની સંખ્યા, વૈયક્તિક સમાયોજન જેવા અંગત ઘટકો કાર્યસંતોષ સાથે સંબંધ ધરાવતા જોવા મળ્યા છે.

સામાન્ય રીતે પુરુષો કરતાં સ્ત્રીઓને તેમના કામમાંથી વધારે સંતોષ મળે છે. કદાચ એમ હશે કે સ્ત્રીઓને ‘નોકરી’ એ મુખ્ય વ્યવસાય નથી. તેમણે ગૃહિણીની ભૂમિકા પણ ભજવવાની હોય છે અને તેથી નાણાકીય વળતર અને મહત્વાકાંક્ષાની ર્દષ્ટિએ તેમની અપેક્ષાઓ ઓછી હોય છે. સ્ત્રીઓની સરખામણીમાં પુરુષો ઉન્નતિ, પ્રગતિની તકોને અને દરજ્જા અનુસાર વેતનને વધુ મહત્વ આપે છે; જ્યારે સ્ત્રીઓ કાર્યસંતોષની ર્દષ્ટિએ પર્યવેક્ષણને અગ્રિમતા આપે છે. કુટુંબમાં કમાનાર સભ્ય ઉપર આધાર રાખનાર આશ્રિતોની સંખ્યા જેમ વધારે તેમ કાર્યસંતોષ ઓછો. કુટુંબમાં વધારે માણસો હોવાને કારણે સતત આર્થિક ભીંસ અનુભવતા માણસને નોકરીના કાર્યમાં પણ પૂરતો રસ અને સંતોષ ન હોય. સિંહા અને નાયરના અભ્યાસ મુજબ 1થી 4 આશ્રિતો હતા ત્યાં કાર્યસંતોષ વધુ હતો; જ્યારે 5 કે તેથી વધારે આશ્રિતો હોવાની પરિસ્થિતિમાં કર્મચારીમાં કાર્યસંતોષ ઓછો હતો. અભ્યાસો બતાવે છે કે ઉંમર-વય અને કાર્યસંતોષને ખાસ સંબંધ નથી; છતાં કેટલીક નોકરીઓમાં તેની અગત્ય છે. કારકુની નોકરીઓમાં ઉંમર વધારે તેમ કાર્યસંતોષ વધે છે. જે નોકરીઓ એકધારી હોય, તેમાં ઉંમર વધવાની સાથે કાર્યસંતોષ ઘટે છે. વયના વધવા સાથે બઢતી મળે તેને કાર્યસંતોષ સાથે વિધાયક સંબંધ નથી. યુવાન વયના જેમને કાર્યસંતોષ નથી તેઓ તક મળે તો નોકરી છોડી બીજે જાય છે; કદાચ એમ પણ બને કે વય વધવા સાથે માણસ વધારે વાસ્તવિક બનતો જાય છે, સમાધાનો કરે છે અને તેથી કામમાંથી સંતોષ મેળવે છે. કર્મચારીના અનુભવ અને કાર્યસંતોષ વચ્ચે વિશિષ્ટ સંબંધ જોવા મળે છે. નોકરીનાં પ્રારંભિક વર્ષોમાં માણસ વધુ કાર્યસંતોષ અનુભવે છે. થોડાંક વર્ષો બાદ કાર્યસંતોષ ઘટે છે અને સાત-આઠ વર્ષ બાદ ફરીથી કાર્યસંતોષ વધે છે. લગભગ 20 વર્ષના અનુભવ બાદ કાર્યસંતોષ તેની પરાકાષ્ઠાએ પહોંચે છે. જો વ્યક્તિની બુદ્ધિકક્ષા કરતાં કાર્ય ઊતરતું હોય, પડકારરૂપ ન હોય તો કાર્યસંતોષ મળતો નથી. તે જ રીતે કાર્ય કર્મચારીની બુદ્ધિકક્ષા કરતાં ખૂબ ઊંચી કક્ષાનું હોય તો કર્મચારી કાર્યને ન સમજી શકવાને કારણે અજંપો અનુભવે અને કાર્યસંતોષ પ્રાપ્ત થતો નથી; તેથી નોકરી છોડવાના કિસ્સા બને છે. કર્મચારીની કેળવણીની કક્ષા અને કાર્યસંતોષ વચ્ચેના સંબંધ પરત્વે એવું જોવા મળ્યું છે કે કેળવણીની કક્ષા પ્રમાણે કર્મચારીઓની અપેક્ષાઓમાં તફાવત પડે છે અને તેની અસર કાર્યસંતોષ ઉપર થાય છે. ઊતરતી કક્ષાની કેળવણી પ્રાપ્ત કરનાર કર્મચારીઓની અપેક્ષા પણ નીચી હોય છે; તેથી કોઈ પણ પ્રકારની કામગીરીને તે અનુકૂળ થઈ જાય છે. વધુ કેળવણી (માધ્યમિક કક્ષા) ધરાવનાર કર્મચારીઓની અપેક્ષાઓ વધારે હોય છે, જે તેમણે કરવી પડતી નોકરીઓથી મોટેભાગે સંતોષાતી નથી. ઉચ્ચ શિક્ષણ પામેલા માણસોને સામાન્યત: તેમની ઊંચી અપેક્ષાઓ સંતોષે તેવી નોકરીઓ મળી જાય છે. આમ નિમ્ન તેમજ ઉચ્ચ કેળવણી પામનાર કર્મચારીઓનો કાર્યસંતોષ વધુ હોય છે, જ્યારે મધ્યમ કક્ષાની કેળવણી પામેલાનો કાર્યસંતોષ ઓછો હોય છે. અલબત્ત, શિક્ષણ અને કાર્યસંતોષના સંબંધ વિશે કોઈ નિર્ણાયક, ચોક્કસ પ્રકારના પુરાવા મળતા નથી. ભારતમાં થયેલા કેટલાક અભ્યાસો (ઘોષ અને ઘોરપડે, 1980) દર્શાવે છે કે ઓછું ભણેલા કર્મચારીઓ કરતાં વધુ ભણેલા કર્મચારીઓને પોતાની કામગીરી વિષે ઘણી ફરિયાદો હોય છે, તેઓ ઓછો કાર્યસંતોષ અનુભવે છે.

કાર્ય-અસંતોષ માટે વ્યક્તિત્વને મોટું કારણ ગણવામાં આવ્યું છે. માનસિક અસ્થિરતા અને વિકૃત વલણો ધરાવનાર કર્મચારીઓ નોકરીમાં માનસિક દબાણ અનુભવે છે અને તેથી તેમને અસંતોષ ઊપજે છે. કૉર્નહાઉઝર(1965)નો અભ્યાસ દર્શાવે છે કે કર્મચારીના વૈયક્તિક સમાયોજન અને કાર્યસંતોષ વચ્ચે વિધિવાચી સંબંધ હોય છે. અર્ધકુશળ કારીગરોમાં વધુ ચિંતાતુર રહેતા કર્મચારીઓમાં કાર્યસંતોષ ઘણો ઓછો હોય છે. જે લોકો સુખદ આંતરવૈયક્તિક સંબંધો સ્થાપી શકે છે તેમને કાર્યસંતોષ પણ ઊપજે છે. વ્યક્તિત્વ-પ્રતિકૂલન અને કાર્ય-અસંતોષ વચ્ચે વિધિવાચી સંબંધ છે.

ચીલાચાલુ, પુનરાવૃત્ત્યાત્મક પ્રકારનાં કાર્યો કરતાં વૈવિધ્ય અને નવીનતા પ્રગટ કરતાં કાર્યોમાં વધારે સંતોષ પ્રાપ્ત થાય છે; તેથી સ્વાભાવિક રીતે કારખાનાના કામદારોને વ્યવસાયી કર્મચારીઓ કરતાં ઓછો કાર્યસંતોષ હોય છે. અલબત્ત, વેતન, હોદ્દો અને કામમાં રહેલું કૌશલ વગેરે પણ કાર્યસંતોષના અનુભવ માટે અગત્યનાં ઘટકો છે. જોકે વેતન વિશે અસંતોષ હોય તો ઘણા અનિચ્છનીય વ્યવહારો ઊપજે છે. છૂટક છૂટક કામગીરી કરનારા કરતાં પૂરા સમયની નોકરી કરનારા વધારે કાર્યસંતોષ અનુભવે છે. વ્યવસાયનું સ્તર અને કાર્યસંતોષ વચ્ચે ઊંચો સહસંબંધ છે. સામાજિક રીતે આકર્ષક અને માનપાત્ર વ્યવસાયોમાં કામ કરતા માણસો સામાન્ય કારકુન, શિક્ષક કરતાં વધારે કાર્યસંતોષ અનુભવે છે. ઉપરી-અધિકારીઓ અને પર્યવેક્ષક તેમના હાથ નીચેના કર્મચારીઓના કાર્યસંતોષના અનુભવમાં અગત્યનો ભાગ ભજવે છે. વ્યક્તિના કાર્યસંતોષ અને જીવનસંતોષ વચ્ચે ગાઢ સંબંધ છે. નોકરીધંધામાં સંતોષ માણતા કર્મચારીઓને પોતાના દુન્યવી જીવન વિશે પણ સંતોષની લાગણી ઊપજે છે. જેને પોતાના સાંસારિક જીવન, કુટુંબ અને લગ્નજીવન તથા સંતાનો સંબંધી સુખસંતોષ હોય તેને નોકરી-ધંધામાં પણ આનંદ-સંતોષ મળે છે.

કાર્યસંતોષ અને કાર્યકર્તૃત્વ : કાર્યકર્તૃત્વના જુદા જુદા માપદંડ લક્ષમાં લેવામાં આવે છે; જેમ કે, ઉત્પાદકતા કર્મચારી-ઊથલો, કર્મચારીઓની ગેરહાજરી અને અકસ્માત-દર વગેરે. કર્મચારીની ઉત્પાદકતા અને કાર્યસંતોષ વચ્ચેના સંબંધ વિશે કોઈ ચોક્કસ તારણો મળતાં નથી. હર્ટ્ઝબર્ગે (1959) બંને વચ્ચે વિધિવાચી સંબંધ બતાવ્યો છે. કાર્ટ્ઝ, મેકોબી અને મોર્સે (1950) ઓછું ઉત્પાદન કરતા અને ઊંચું ઉત્પાદન કરતાં જૂથોના તુલનાત્મક અભ્યાસમાં જણાવ્યું કે કાર્યસંતોષી ચાર માપદંડોમાંથી માત્ર એક જ કાર્યકરજૂથ માટે અભિમાન વિશે બંને જૂથો વચ્ચે કાર્યસંતોષ પરત્વે તફાવત પડતો હતો. ઊંચું ઉત્પાદન કરતાં જૂથોના પર્યવેક્ષક ઉત્પાદન-અભિમુખ કરતાં કર્મચારી-અભિમુખ વલણવાળા વિશેષ હતા. આમ તો ઉત્પાદકતા અને કાર્યસંતોષ વચ્ચે સીધો સંબંધ નથી; પરંતુ ઉત્પાદકતા બીજા કોઈ ધ્યેયની સિદ્ધિ માટેના સાધન તરીકે હોય ત્યારે તેને કાર્યસંતોષ સાથે સંબંધ હોય છે. કાર્યસંતોષ અને કર્મચારી-ઊથલો, નોકરીઓ છોડી જવી વચ્ચે ઊંચો સહસંબંધ છે. કાર્ય-અસંતોષની લાગણીને પરિણામે માણસ આ નોકરી છોડી બીજી સારી નોકરી કે કાર્યની શોધમાં રહે છે. જોકે નોકરી છોડવાનું પરિણામ મોટી કિંમત ચૂકવવાનું કે બેકારી હોય તો માણસ સમાધાનો કરી ચાલુ નોકરીને વળગી રહે છે; અલબત્ત, જો કાર્યથી અસંતુષ્ટ કર્મચારી યુવાન હોય, ઉચ્ચ કૌશલ ધરાવતો હોય, ખાસ આર્થિક જવાબદારીઓ ન હોય તો નોકરી છોડી જવાનું વલણ વધુ પ્રમાણમાં જોવા મળે છે. આકર્ષકતાની અપેક્ષાના પ્રેરણ-સિદ્ધાંત સાથે પ્રસ્તુત અર્થઘટન સુસંગત છે.

સામાન્યત: કાર્યમાં અસંતોષ અનુભવતા માણસને નોકરી ઉપર જવાનું આકર્ષણ હોતું નથી; તેથી નાના અમથા કારણોસર ગેરહાજર રહેવાનું પ્રમાણ વધારે હોય છે. જોકે ઊલટું સાચું નથી. એટલે કે માણસને પૂરતો કાર્યસંતોષ હોય, પરંતુ કામ ઉપર નિયમિત રહેવા માટે દબાણ ન હોય તો કાર્યપ્રેરણનું સ્તર નીચું રહે છે; તેથી કાર્યસંતોષ છતાં ગેરહાજરીનું પ્રમાણ ઊંચું રહે છે.

કાર્યસંતોષ બહુ જટિલ માનસિક પરિસ્થિતિ છે; તેથી કયાં ઘટકો કાર્યસંતોષ વધારે કે ઘટાડે તેમજ કાર્યકર્તૃત્વ ઉપર કાર્યસંતોષની શી અસર પડે તે અંગે સર્વસામાન્ય તારણ કાઢવું મુશ્કેલ છે. કાર્યસંતોષ તો અનેક ઘટકોના પરસ્પર સંબંધોની ગૂંથણીમાંથી ઊપજતી વ્યક્તિગત, અંગત લાગણી છે એટલે કાર્યસંતોષના ઘટકોનું વ્યક્તિગત અને તુલનાત્મક મહત્ત્વ પિછાનવું કઠિન છે. વળી સમય અને સંજોગો અનુસાર તેમાં ફેરફાર પણ થાય છે.

બિપીનચંદ્ર મગનલાલ કૉન્ટ્રાક્ટર

ભાનુપ્રસાદ અ. પરીખ